Společnost z energetického sektoru s ročním obratem přibližně 350 milionů korun a padesáti zaměstnanci čelila klasickému problému rychle rostoucích firem – růst předběhl schopnost organizace řídit své vnitřní procesy. Firma měla ambici nejen dále růst, ale také financovat výstavbu nové výrobní haly a digitalizovat své klíčové činnosti.
Developerské a stavební projekty vyžadují důsledné finanční plánování. A přesto právě tady firmy často chybují. Ať už jde o špatné načasování financování, podcenění cashflow nebo nevhodný typ úvěru – výsledek je vždy stejný: projekt se zpozdí, zastaví nebo se zastaví fungování firmy. V tomto článku si projdeme čtyři časté chyby a ukážeme, jak je řešit.
U firem z potravinářství často narážíme na velmi podobné problémy. Náročné personální prostředí (nejsou lidi), rychle se měnící technologie, tlak na efektivitu a marži, slabá datová základna a přetížení majitelé. V tomto článku sdílíme konkrétní zkušenosti ze tří rozdílných firem, kde jsme vedli transformační proces – někdy úspěšně, jindy s upozorněním, že cesta dál vede jinudy.
Nedostatek některých léčiv na trhu se stává nejen zdravotním, ale i podnikatelským problémem. Právě tuto mezeru se rozhodla zaplnit malá farmaceutická společnost specializující se na IPLP (individuálně připravované léčivé přípravky).
Dotace představují lákavý nástroj pro financování nejrůznějších projektů. Získat je nemusí být tak jednoduché, jak se na první pohled zdá. Mnoho žadatelů naráží na zbytečné překážky a komplikace, které jim v konečném důsledku znemožní dotaci získat.
Dvě firmy, jedna sériová výroba a jedna zakázková výroba, složité výrobní procesy. Firmy s obratem 60 milionů Kč a EBITDA - 2 miliony Kč začala narážet na své limity. Zakázky musela odmítat. Výroba jela na poloviční kapacitu. A ředitel trávil většinu času operativou. Přitom růst byl možný – a digitální transformace měla být klíčem.
Při řešení tématu mezigeneračního předávání se nám v praxi opakují velmi podobné otázky, situace a jejich příčiny.
Holistically pontificate installed base portals after maintainable products. Phosfluorescently engage worldwide methodologies with technology. Completely synergize resource taxing relationships via premier niche markets. Professionally cultivate one-to-one customer service with robust ideas. Dynamically innovate resource-leveling customer.
Když se majitel firmy spolu se svým synem rozhodli spustit novou výrobní linku s investicí přes 20 milionů korun, hledali způsob, jak to celé zvládnout bez zbytečného finančního tlaku. Řešení se našlo: bezúročný úvěr z programu Transformace od Národní rozvojové banky, která přinesla úsporu přes 4 mil. Kč.
Karel Kořený a Jan Liška jsou zakladatelé poradenských společností Finanční svoboda a Jan Liška & Partneři, kteří nedávno spojili své síly. Zeptali jsme se obou pánů na důvody, proč došlo k této fúzi a jaké jsou její největší benefity. Píše redaktorka Jana Chuchvalcová z magazínu Profi Poradenství & Finance.
