U firem z potravinářství často narážíme na velmi podobné problémy.
Náročné personální prostředí (nejsou lidi), rychle se měnící technologie, tlak na efektivitu a marži, slabá datová základna a přetížení majitelé. V tomto článku sdílíme konkrétní zkušenosti ze tří rozdílných firem, kde jsme vedli transformační proces – někdy úspěšně, jindy s upozorněním, že cesta dál vede jinudy.
🔥 Případ první: Je tato investice rentabilní?
Středně velká pekárna s 80 zaměstnanci plánovala nákup modernější pece.
Nicméně to velké ale přišlo, když vedle samotné investice do zařízení byly nutné i stavební úpravy a nový výrobní proces.
Ve zkratce po provedené analýze rentability vyšlo najevo, že návratnost by trvala desítky let a zatížila by cashflow i provoz firmy. Doporučili jsme proto investici nepokračovat, zařízení prodat a raději zefektivnit stávající výrobu a obchod.
Hlavním důvodem byla nezdravá míra zadluženosti firmy, která by brzdila další rozvoj. Vypočítali jsme take jejich úvěrovou kapacitu, čímž by si tou to investicí významně omezili další financování, které mohlo být mnohem rentabilnější, ale už by s tím nic neudělali.
Důvod, proč jsme toto zadání realizovali my a ne firma samotná bylo to, že firma chtěla konkrétní podklad a úvěrové přísliby, abychom mohli investici skutečně vyhodnotit.
Díky práci našeho externího finančního ředitele jsme vyjednali podmínky v bance, zařídili úvěrový příslib, získali čísla o nutné rekonstrukci výroby, vytvořili strukturu financování a zahrnuli do predikce výrobních nákladů a potenciálních tržeb. Tento podklad poté sloužil na poradě management jako argument, proč to nedělat, protože část managementu tuto investici realizovat chtělo.
Ne každá technologie je klíčem k růstu tržeb/zisku. Někdy i investice do optimalizace procesů a do lidí z obchodu a marketigu vytvoří vyšší přidanou hodnotu, než “železo”.
🔍 Případ druhý: Malá pekárna a velké vnitřní rezervy
Pekárna s obratem okolo 60 milionů korun a 30 zaměstnanci neměla ERP systém, procesy běžely na papírech a ústních domluvách. Zaměstnanci si upravovali docházku podle svých představ – chodili dřív, odcházeli později, přičítali si hodiny. Firemní kultura byla slabá, disciplína chyběla.
Po monitoringu byla indentifikována slabá místa a postupně seřazena podle priorit.
Cesta k systematicky řízené organizaci vede přes:
- Firemní kulturu, kde každý ví, proč se dělá to, co se dělá
- Počátek procesů může být tužka papír, ale je nutné, aby to přinášelo užitek, dělalo se to pravidelně a zodpovědně
- Jakmile máte organizaci práce a výroby optimalizován tak, že nevznikají zbytečné plýtvání času a materiálu, tak teprve tehndy můžete digitalizovat
- Digitalizuje se na již optimalizovaných procesech a ideálně centralizovaně s jediným zdrojem pravdy dat
Menší potravinářské firmy často používají nepropojené informační systémy a nemají přehled o firmě a výrobě. Díky svému segmentu spotřebního průmyslu často neřeší výkyvy na trzích a jsou jednoduše pohodlní. Přitom tato příležitost vytváří klid na implementaci těchto nástrojů, zvýšení konkurenceshopnosti a ziskovosti, kterou všichni chtějí 😊
🏪 Optimalizace prodejen: co zavřít a co změnit
Často se setkáváme, že firmy s prodejnami nemají ucelenou prodejní strategií. Ani co se týče vzhledu prodejen, sortimentu, práci se sezónností nebo s prodejci samotnými.
Často však padají moudra jako je “ty malé města – to je velký špatný. Za to Praha Brno, to je stabilita”.
Sledovat rentabilitu a uzavřít prodejnu umí opravdu i středoškolák.
Ale umění je pracovat s lidmi, s koncepcemi, s vizí.
Někdy je potřeba zasáhnout a někde upravit otevírací dobu nebo uzavřít úplně.
Ale vždy říkáme klientům – udělali jste skutečně maximum?
Jednoduchý tip: Přemýšlejte koncepčně – mějte koncept prodejny A, koncept prodejny B – marketingově to odlište, ať zákazníci vědí, co tam najdou. Ujasněte si, co tam chcete prodávat. Nevymýšlejte vymyšlené a inspirujte se u velkých hráčů. Oni jsou si dobře vědomi, že lidem se nechce přemýšlet a moc dobře znají své zákazníky.
📊 Finanční reporting a datové řízení
Pravidelný měsíční reporting a pravidelný kontakt mezi vedením a účetní a výrobou.
Z často vedené „pocitové“ kontroly zůstatků se firma naučí řídit podle čísel.
Sledování marží, výnosů po segmentech i nákladových toků začne být samozřejmostí.
Finance Vám musí potvrdit, že Vaše strategie je správná.
Neřešte konkurenci, řešte v čem jste unikátní a měřte výsledky, které Vám to potvrdí nebo Vámd ají zpětnou vazbu, že je potřeba něco změnit.
🔁 Typické vzorce, které se opakují
Ve všech případech se opakovaly stejné vzorce: menší stojí na starších strojích, řídí se spíš pocitem než daty, chybí jim pravidelnost a disciplína v dodržování nových pravidel. Často také nastaví systém, ale nedohlížejí na jeho udržení. Bez důslednosti ale žádná změna dlouho nevydrží. Větší firmy musí investovat do znalosti svých zákazníků a vývoji nových produktů. Bez toho bude firma sagnovat a jejich zákazníci přecházet ke konkurenci.
Zároveň otázka prodeje je achylovou patou I velké I malé firmy.
📞 Máte podobné výzvy? Ozvěte se
Pokud se vám některé situace zdají povědomé – zastaralé systémy, chaos v řízení, nespolehlivá data, prodejny bez zisku – ozvěte se nám. Pomůžeme vám identifikovat slabá místa, ušetřit náklady a nastavit cestu k růstu. Jsme partneři, kteří rozumí potravinářství i číslům.
📩 Získejte nezávaznou konzultaci o přípravě nové generace vlastníků
