Rodinná firma vyrábějící nábytek byla desítky let stabilním podnikem s několika pobočkami. Syn otce pracoval ve firmě více než 10 let, společně s jeho manželkou. Přestože rodina i syn předpokládali, že podnik jednou převezme, proces mezigeneračního předání stagnoval. Ačkoliv otec věřil, že se postupně posouvají, realita ukazovala opak: úkoly zůstávaly nedokončené, komunikace vázla a motivace u mladší generace klesala. Tento stav vyčerpával nejen rodinu, ale i zaměstnance – a začínal ohrožovat samotnou firmu.
🔍 Zjištění: Nepřenositelné kompetence a pasivita
Na základě analýzy jsme zjistili, že podnik trpí v několika oblastech:
- Úkoly přecházely mezi členy rodiny bez jasného zadání a kontroly
- Syn často neplnil slíbené aktivity
- Příčinou však byla absence volnosti daný úkol řešit po svém a hlavně se svým tempem (rodiče chtěli, aby úkol řešil hned, ale on vnímal priority někde jinde)
- Tento stav – úkolování, zasahování do realizace úkolů, následná kritika dlouhodobě syna vyčerpávala
- Zaměstnanci neměli autoritu, ke které by vzhlíželi, což vedlo k nespolehlivosti, interním konfliktům a zaměstnanci si tvořili vlastní kulturu
- Firemní kultura byla zamlžená – chyběly pravidla i system
- Majitelé zůstávali v roli, kde stále „drží otěže“, ale bez jasného předání kompetencí
📉 Důsledky: Neefektivita, únava, ztráta směru
Následkem byla ztráta důvěry mezi členy rodiny, ztráta důvěry ve vedení, dlouhodobý trend poklesu výroby a nejasná perspektiva dalšího vývoje. Synovi již připadalo, že jeho přínos nemá váhu – ztratil chuť pokračovat a začal se distancovat. Znovu zapálit vnitřní motivaci je nesmírně obtížné. Vznikal tlak ze strany rodičů, jestli vůbec podnik chtějí převzít. Kritika přicházela i od sourozenců. Rodiče chtějí předat otěže, jen neví jak – chtějí jedno – přesvědčit, že to zvládne a nepoloží firmu, kterou budovali desítky let při první krizi. Zároveň chtějí, aby si všichni členové rodiny uvědomili, že to budovali pro ně a pro jejich rodiny, aby tento majetek sloužil dalším generacím.
🛠️ Intervence a řešení
V rámci spolupráce jsme navrhli a implementovali tyto kroky:
- Zavedli jsme pravidelné provozní porady s cílem na konkrétních provozních úkolech označit priority, zodpovědnou osobu, termín a zápis
- Vytvořila se kompetenční matice s určením, kdo je za co zodpovědný
- Zavedli jsme rodinné porady, kde se otevřeně diskutovalo o přáních i frustracích
- Pomohli jsme vytvořit rodinnou ústavu, která jasně popisuje hodnoty, kompetence, rozhodovací pravomoci a pravidla čerpání majetku
- Identifikovali jsme konkrétní příklady toxického chování zaměstnanců a nastavili mechanismy obrany
- Zrevidovali jsme popisy pracovních činností a určili postihy za vysoce závažné a méně závěžné porušení
- Zavedli jsme vyhodnocování finanční výkonnosti jednotlivých poboček
- Naučili je sbírat kompletní data o své firmě, číst v nich a vyhodnocovat
📊 Výsledky změn
Vzhledem k tomu, že se pracovalo s velmi narušenými rodinnými vazbami, významné výsledky a převzetí implementovaných řešení můžeme zhodnotit až po o 2 letech spolupráce:
- Dnes dokážou na rodinných radách otevírat velmi těžká témata
- Rodinnou ústavu si postavili primárně na otevřené a bezpečné komunikaci – tzv. Všechno je řešitelné, když spolu budeme komunikovat a budeme se chtít slyšet
- Místo většinového rozhodování, na které byli zvyklí se nyní rozhodují konsezem
- Konsenzem rodina došla k rozdělení majetku, k definování čerpání benefitů z majetku i způsobu rozhodování a práv na informace
- Postupně z operativy odešla matka, která zaučila snachu a předala kompetence v oblasti financí
- Díky zavedenému reportingu po střediscích se uzavřela nerentabilní pobočka a u dalších poboček se upravily otevírací doby tak, aby zajistili co nejefektivnější provoz
- Zavedlo se setkání zaměstnanců s vedením firmy, kde se pravidelně diskutuje o plánech firmy, zaměstnanci mají možnost anonymně přicházet se zpetnou vazbou a na konci dne se díky volné zábavě vice sblížit 😊
- Vybraní zaměstnanci (srdcaři) získali 6 týdenní workshop na komunikaci, dávání zpětné vazby, týmovou práci a firemní kulturu.
🧭 Závěr: Ne každé předání je o předání
Tato případová studie ukazuje fakt, že předávání firmy děláme pouze jednou za život. A když se předávání protahuje, tak je stale větší riziko, že nedopadne. Musíme mít v sobě sebereflexi, že takto to nejde a musíme to zkusit jinak. Ideálně diskuzí – ,,Mám pocit, že na to nejdeme správně, ale zároveň to Ti to chci předat. Pojďme zrevidovat, co nám šlo, co ne a jak to chceme, abychom byli oba dva spokojení.”
Někdy je lepší předefinovat role, vyčistit vztahy a nastavit nová pravidla hry. Důležitá je komunikace, pokora a ochota ustoupit. U mladé generace je podstatné uvědomění, jakou oběť museli jejich rodiče podstoupit. Ponaučit se z toho a převzít to s maximální pokorou. Dát rodičům prostřednictvím výsledků jistoty, že to zvládnou. Budou mít dost času věci dělat jinak než rodiče, ale prvně jim musí ukázat, že ví, co dělají a mohou se na ně spolehnout.
Starší generace zde měla problem pochopit, že každý je jiný. Rodiče už za ty roky byly sehraná dvojka a měli jinou výchovu od svých rodičů. Jejich děti, tak nebyli vychování a chtějí věci dělat jinak. Což vytváří nejistotu, protože to není to, jak to dělali oni a z toho mají často obavy. Přijít o to, co budovali je něco, čeho se bojí jako čert kříže. To raději prodat. Nicméně i zde vládne optimismus – protože takovou firmu, která je navázána na majitele, rozbité vztahy v rodině a nesystematické řízení firmy bude mít významný dopad na prodejní cenu podniku (ta by se majitelům určitě nelíbila).
Rodina se nakonec shodla, že podstatou jsou kvalitní vztahy v rodině, než silné držení se tradice. Jestli se podařilo nebo ne, to ukáže čas. Měnit zajeté koleje u šedesátníků a u čtyřicátníků je proces na roky.
📩 Získejte nezávaznou konzultaci o přípravě nové generace vlastníků
