V logistice na velikosti nezáleží. Co odhalil logistický audit u velkého výrobce a distributora sportovních potřeb.

Velikost firmy neznamená, že má procesy v pořádku. Mnohdy spíš naopak: velká firma vydrží neefektivitu déle, protože ji schová za lidi, směny a další metry čtvereční.
U jedné firmy, která působí ve sportovních potřebách audit ukázal, že sklad netrpí hlavně nedostatkem místa.
Trpí tím, že logistika běží podle obchodního modelu, který už neplatí.
S tímto úkolem se popasoval náš expert Martin Punčochář, který má se sportovním segmentem bohaté zkušenosti díky svému působení ve Sportisimo.

| Velkoobchodní sklad ve světě kusových objednávek

Firma je výrobce v oblasti sportovních potřeb, který v posledních letech byl pod intenzivním tlakem levných čínských produktů.
Turbulence jsou i nyní, nicméně velká firma něco unesete, ale právě kombinace velikosti a flexibility procesům no …. to je už jiný oříšek.
Roky prodávala hlavně velkoobchodně: celé palety pro velké odběratele. Podle toho vznikl i skladový systém a celá logika skladu.

Pak se změnil trh. Přibyly menší odběratelé a prodejny, které chtějí kusy, ne palety. Objednávka má dnes desítky řádků po jednom kusu.

Firma tak žije v hybridu. Sklad dělá dvě úplně odlišné práce, ale řídí je jako jednu.

V sezóně roste objem a současně se zkracuje čas na expedici. Lidí je stejně.
Sklad musí v největším objemu pracovat v nejkratším čase, a každé zdržení se násobí.

Pojďme se podívat na výchozí čísla:

Audit stál na fyzické návštěvě skladu, layoutu (půdorys skladu), odpovědích na předauditní otázky a datech: snímku skladových lokací a fakturaci za jeden konkrétní den.
Definovali jsme ty organizačně nejhorší dny – kdy je největší peak, kdy se věčně nestíhá, kde prosáknou procesní úzká místa.
Definovali jsme konkrétní den, připravili si data předem.
Přišli daný den a zjistili jsme, že to bude možná horší než se čekalo – v ten daný den přišlo rekordní počet objednávek.

Usmáli jsme se na sebe a řekli si „OK, tak se dáme do práce“ 🙂

Dáváme zde čtyři zjištění, které stojí za pozornost pro každého majitele.

1. Dvě práce, jeden průměr

Za analyzovaný den sklad odbavil přes 500 řádků a 2 900 kusů.
61 % řádků mělo jen jeden kus, ale dohromady tvořily jen 11 % objemu.
Naopak 15 % řádků s deseti a více kusy neslo 73 % objemu.

Rozdíl je vidět i na zákaznících. Zákazník A odebral 1 058 kusů na 34 řádcích. Zákazník B odebral 138 kusů na 138 řádcích. Dva odběratelé, stejný sklad, úplně jiná práce.

Firma neměla nastavené žádné ukazatele výkonu. Sama uváděla, že skladník zvládne 6 až 180 kusů za hodinu. Takový rozptyl nejde řídit pocitem, ani jedním průměrem.

A ještě jedna past, která stojí za zmínku: 80 % kusů dělá jen 75 položek z 311. Ale 80 % práce, tedy řádků, rozprostře 204 položek. Proto nestačí dát dopředu to, čeho se prodá nejvíc. Dopředu patří i zboží, pro které skladník chodí nejčastěji.

 

2. Regály, kde jedna paleta blokuje druhou

Většina skladu stojí na regálech, kde jsou palety ve dvou hloubkách: jedna vpředu, druhá za ní (tzv. double-deep). Systém ale nerozlišoval, která je v předu a která vzadu. Pro obě evidoval stejnou lokaci.

U 61,5 % těchto pozic stály za sebou dvě různé položky. Nebyl to problém jedné uličky. Podíl se pohyboval mezi 59 a 66 % ve všech osmi zónách skladu.

Data ukázala i příčinu. Stejné položky stály za sebou v 96 % případů proto, že dorazily ve stejný den. Různé položky stály za sebou s mediánem 106 dní mezi příjmy. Pozice se tedy zaplňují tím, co je zrovna volné, ne podle pravidla.

 

3. Externí sklad: 1,5 mil. Kč měsíčně a šest manipulací

Externí sklad stal v průměru 1 500 000 Kč měsíčně. Největší část z tohoto nákladu činil nájem a následně jsou to mzdy skladníků a přejezdy mezi interním a externím skladem. Každopádně klíčové bylo, že externí sklad drží celé palety, ale část z nich se vozí zpět kvůli kusovému vychystávání. Jedna paleta pak projde šesti kroky: 1) vybrat, 2) naložit, 3) převézt, 4) zaskladnit, 5) vypickovat kusy, 6) expedovat.

Nájem zde tvořil 70 % nákladů a je z velké části fixní. Peníze se tedy v krátkém horizontu neušetří na metrech, ale na zbytečných svozech, manipulaci a přesčasech.
Ponaučení z toho je, že pokud jednak přemýšlíte o novém skladu nebo jeho rozšíření, prvně se podívejte na stávající procesy a organizaci práce – zda se nenajde místo ve stávajících prostorech. Pokud ne, tak do vzdáleného skladu patří jen to, co brzy nebudete potřebovat. Ležáky, starší kolekce a celé palety bez brzkého vychystávání. Každý svoz má mít důvod.

4. Výkon podle toho, jak hoří den

Když je objednávek málo, práce se roztáhne na celou směnu. Když jich je hodně, sklad „zmákne“ výrazně víc se stejnými lidmi.

To není selhání lidí. Je to důkaz, že sklad funguje díky nasazení lidí, ne díky systému. A to je přesně závislost, kterou majitel nevidí, dokud mu klíčoví lidé neodejdou.

Proto Martin Punčochář sestavil quick wins ve formě tipů, které mohou dělat lidi, když není tzv. do čeho píchnout.
Tímto seznamem, resp. jeho části se lze inspirovat i pro ostatní sklady. Když si člověk najde čas a zamyslí se u svého skladu, taky přijde na mnoho věcí, které lze připravit dříve. Důležité je tyto nápady dotáhnout do konce, seznámit tým a udělat z toho proces.

 

| Nejdražší chyba, která se nestala

Firma chtěla problém vyřešit úpravou skladového systému. Logické rozhodnutí. A přesně před ním audit varoval.

Naše zkušenost říká, že zadání pro dodavatele informačního systému, které není opřené o nastavený proces, tak nedopadne dobře a je to drahá zkušenost.
Dodá se řešení, které neodpovídá skutečné práci ve skladu. Firma zaplatí implementaci a problém zůstane, jen možná vypadá jinak.

Stejně slepá je cesta „víc regálů“. Audit spočítal, co by znamenalo pravidlo jedna pozice = jedna položka. Oproti obsazeným lokacím by chybělo 148 pozic. I při využití celé teoretické kapacity by zbyla rezerva 3,9 % a vzniklo by zhruba 480 nevyužitých paletových míst.

Závěr auditu: nejdřív změřit a popsat procesy. Teprve potom investovat do softwaru, regálů nebo dalšího skladu.

| Co jde udělat hned, bez IT

Audit dal firmě prioritizovaný plán. Prvních pět kroků nepotřebuje žádnou IT změnu:

1. Měřit výkon po procesech od příštího týdne. Paletové vychystávání, kusové, doplňování, přeskladnění, nakládka. Klidně ručně, na části lidí. Za dva týdny je jasné, kde výkon utíká.
2. Evidovat každou blokovanou paletu. Kdy, která položka, kolik času to stálo. Za tři týdny víte, kolik výkonu berou dvojité regály.
3. Chránit nejrychlejší položky. Nejprodávanější zboží patří dopředu a bez blokace, i za cenu nevyužitého místa. Prioritou je průtok, ne stoprocentně zaplněný regál.
4. Externí sklad jen pro ležáky. Zboží, které se bude vychystávat v příštích dnech, v externím skladu nemá co dělat.
5. Zásobník práce na slabé dny. Doplnění pozic, přeskladnění, inventury. Slabý den nemá znamenat pomalý den.

A šestý krok pro vedení: plánovat lidi podle pracnosti dne, ne podle počtu objednávek. Šedesát objednávek po paletě a šedesát objednávek po kusech jsou dva různé dny.

| Proč na velikosti nezáleží

Velká firma má víc lidí, kteří problém umí obejít. Mistr ví, kam sáhnout. Skladník ví, kterou paletu nejdřív odsunout. Vedoucí přidá směnu.
Může to tak být a taky nemusí. Toto je naše zkušenost. Nikdo si však pravidelně nepokládá otázku, jestli procesy odpovídají byznysu, který firma dělá dnes. Obchodní model se změnil, logistika ne.
A opět jsme u komunikace. Pokud nefunguje komunikace mezi skladem, nákupem a obchodem. Tak ten problém bude dlouhodobý. Každá tržní změna, o které ví obchod s nákupem nejdříve se pocítí se zpožděním a sklad je většinou ten, který to odskáče.

 

| 6 otázek: potřebuje váš sklad audit?

Odpovězte si upřímně:

1. Víte, kolik kusů nebo řádků za hodinu zvládne skladník u každého typu práce?
2. Umí váš systém říct, která paleta stojí vpředu a která vzadu?
3. Kolikrát se vaše zboží dotkne ruka nebo vozík, než odjede k zákazníkovi?
4. Plánujete lidi podle počtu objednávek, nebo podle pracnosti?
5. Měříte kolik dokáže Váš sklad „vytlačit“ kusů a vyhodnocujete?
6. Chystáte investici do skladového systému, regálů nebo dalšího skladu?

Pokud u dvou a více otázek odpovídáte „nevím“, nebo jste u šesté odpověděli „ano“, audit se vám vyplatí dřív, než podepíšete investici.

 

| Shrnutí

Audit za 35 000 Kč ukázal, že sklad firmy netrpí nedostatkem místa, ale řízením nastaveným na byznys, který už není dominantí. Podle našeho odhadu může firma po zavedení měření výkonu a pravidel pro rozmístění zboží potřebovat o 4 agenturní zaměstnance méně, tj. úspora zhruba 150 tisíc Kč měsíčně.

Pokud jste se v článku poznali více nebo méně, tak je to většinou z toho důvodu, že někdo na to neměl čas. Chybějící kapacita řešit komplexní úkol je nejčastější důvod, proč nás majitelé oslovují. Proto i většinu našich prací začínáme monitoringem, který nám posvítí na skutečná úzká místa.
Nehledě na to, zda firma úspěšně roste nebo ne, má často logistiku nastavenou na byznys, který dělala před pár lety a zapomíná se koukat dopředu.
Myslet strategicky jak obchodně, tak i procesně.

Dobrá zpráva je, že většinu toho, co audit u firmy A našel, jde začít řešit hned a bez velké investice.
Měřit výkon po procesech, chránit nejrychlejší zboží, nechat v externím skladu jen ležáky.

Těžší část přichází potom: úprava skladového systému, nový layout, další sklad a jeho financování.
Tady firmy nejčastěji platí za to, že každou část řeší jiný dodavatel a celek nedrží nikdo.

Proto je JLP koncipováno tolik komplexně. Pod jednou metodikou propojujeme:

• • Martin Punčochář Vás provede procesy a produktivitou skladu, od auditu po normy výkonu, zadání a implementaci informačních systémů, aby dodavatel WMS dostal přesné zadání,
  • Tomáš Gogela Vás provede financováním nového skladu a finančním řízením a reportingem
  • Pokud potřebujete jít do mikra čísel, tak na to je odbornice Iveta Hudcová,
  • Andrea Urbanová dohlídne na administraci vhodného dotačního titulu a fungování expertního týmu,
  • Filip Klepek s Vámi sestaví strategickou linku rozvoje firmy a pomůže firmu nastavit z jako pozice generálního ředitele, kterou sám zná,
  • Indicada pomůže s náborem kvalitních lidí do skladu.